Почему посттренинг не работает

Содержание
  1. Читать онлайн Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес тренинга? страница 23. Большая и бесплатная библиотека
  2. “Ни шагу назад!” или сколько времени нужно потратить?
  3. Что нужно учитывать при проведении посттренинга?
  4. Варианты посттренинга: 33 примера
  5. Как организовать посттренинговое сопровождение для сотрудников | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»
  6. Выясните, в чем проблема – не понятна информация или неясно, что делать на практике. Метод «4 утверждения»
  7. Отталкиваясь от проблемы, выбирайте формат мероприятия
  8. Виды мероприятий по посттренинговому сопровождению в зависимости от того, какие задачи нужно решить
  9. Сразу после тренинга: попросите обучившихся описать три навыка, которые они отработают
  10. Обзванивайте бывших слушателей, ведите статистику изменений
  11. Дайте руководителям чек-листы, просите наблюдать и фиксировать, в чем проблемы
  12. Мифы и правда о посттренинговом сопровождении
  13. Кто проводит посттренинг
  14. Когда начать
  15. Продолжительность программы
  16. Как выбрать программу
  17. Необходимые ресурсы
  18. Почему не работают тренинги и коучинг?
  19. Тренинги и Коучинг НЕ Эффективны?
  20. Чуток из истории
  21. внутренний протест…
  22. Почему не работают тренинги и коучинг? Две причины
  23. Почему контроль времени не работает
  24. Быть постоянно высокоэффективным невозможно
  25. 1. Мы больше устаём
  26. 2. Мы не можем отдыхать
  27. 3. Мы не можем творить
  28. 4. Мы не готовы к внезапностям
  29. Чем ближе к тайм-менеджменту, тем дальше от себя

Читать онлайн Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес тренинга? страница 23. Большая и бесплатная библиотека

Почему посттренинг не работает

Таблица 8.2 Форматы посттренинга

“Ни шагу назад!” или сколько времени нужно потратить?

Посттренинг представляет собой полномасштабный проект, который не предполагает возможности прекращения. Иными словами, начав его однажды, мы уже не можем его остановить.

Бросите его нереализованным – обречете себя на скептическое отношение со стороны персонала и негатив, исходящий от менеджмента.

Посттренинг не должен останавливаться ни на минуту – даже если присутствует “текучка” фронт-персонала: со временем, когда обновление будет максимальным, посттренинг запускается вновь.

Возможно, вы, читая эти строки, задаетесь вопросом: “стоит ли тратить столько усилий и времени? Есть ли ситуации, в которых посттренинг можно не проводить?” Похоже, в вас снова заговорила лень-матушка, но в данном случае Вопрос по теме. Действительно, существует ряд случаев, когда посттренинг просто бесполезен, а именно:

1. В случае, когда руководство не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует их применение. Говоря проще, в случае, когда руководству все равно.

Хороший специалист оставляет в процессе обучения “якоря” – инструкции, как именно знания должны применяться на практике.

Если их сразу не “закрепить”, если нет “грунта” – то есть навыки и знания не востребованы компанией – никакой посттренинг ее не спасет. Как, собственно, и сам тренинг.

2. Если посттренинг – это одиночное мероприятие в очной форме.

Тренер за 3–4 часа посттренинга может ответить на вопросы слушателей (если в процессе тренинга появились недопонимания) и поделиться информацией по опыту использования навыков.

Однако этого явно недостаточно – ведь участники ежедневно сталкиваются с огромным количеством вопросов и сомнений: “Правильно ли я делаю? Кто может дать мне совет? У меня одного есть такие трудности? Как дела у коллег?”

Некоторые сотрудники, например, вообще забывают начать применять новые навыки, будучи заваленными рутинной работой! Таким образом, эта “техподдержка” должна быть регулярной – например, начинаться на сле-дующее утро после основного обучения.

3. Если нет возможности определенно ответить на вопрос: “Какие результаты конкретно ожидаются от посттренинга?” Допустим, если вы хотите стопроцентного усвоения знаний, то целью посттренинга должны быть высокие оценки проверочного теста. Хотите улучшить качество обслуживания клиентов – ставьте в графе “цель” уменьшение жалоб при входящих обращениях и т. д.

Не ставьте для посттренинга размытую цель наподобие “Освежить полученные знания”! Обязательно определите признаки, по которым вы поймете, что участники их “освежили”: используйте все тот же старый добрый SMART-подход при определении целей, здесь он незаменим.

4. Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже двух месяцев после основного тренинга. Если это так, вас не с чем поздравить – начи-нать посттренинг после таких сроков бессмысленно. Вам уже нечего закреплять и прививать сотрудникам. Все знания и навыки благополучно утеряны, и можно начи-нать все заново.

Что нужно учитывать при проведении посттренинга?

Если сравнить систему посттренинга с математическим уравнением, то станет очевидным, что оно включает в себя огромное количество неизвестных. Эти детали – неважные, на первый взгляд – и составляют основу успешного результата. Все их вам будет необходимо учесть.

Например, какую должность занимает человек, проходящий обучение. По собственному опыту скажу, что топ-менеджерам больше подходят индивидуальный посттренинг (консультации, коучинг), так как их главное стремление – профессиональный и личностный рост. Рядовой персонал, напротив, должен обучаться в групповой форме – так людям будет легче избавляться от негативных эмоций в отношении компании.

Еще один момент – правильная формулировка и подача идеи посттренингового сопровождения: вы должны вызвать если не энтузиазм, то положительную реакцию. Главный фактор здесь – корпоративная культура и поведение менеджмента.

Если начальство своим примером показывает, что учиться и внедрять инновации – это хорошо и ведет к успеху, аналогичное мнение сформируется и у сотрудников.

И, наоборот, при нежелании менеджмента ничего менять, работники будут искать предлоги для того, чтобы уклониться от обучения и посттренинговых мероприятий – нет времени, много работы, бесполезность занятий и т. д.

Кстати, последняя ситуация часто связана с тем, что у персонала нет мотивации и стремления достигать нужных результатов.

Исправить ситуацию – задача лидеров компании: пусть они объяснят людям, что все делается для их же блага, с помощью новых знаний они смогут преодолеть возникающие трудности.

Злиться на сотрудников бесполезно: по статистике, лишь 20 % коллектива принимает различные нововведения на “ура”. Чтобы поменять положение дел, посттренинг нужно “продвигать” внутри самой компании и создать для этого специальную среду [20].

Налаживайте обратную связь с сотрудниками – это поможет выяснить, с чем связано отрицание посттренинга. Вы можете ввести специальные премии или поощрения для сотрудников, которые мотивированно критикуют ваш проект, указывая конкретные причины для такой реакции.

Проводите регулярные PR-компании, в рамках которых показывайте, что может дать людям планируемое обучение и посттренинг, каких успехов они добьются. Сделайте саморазвитие желанным для персонала, заставьте их думать, что они пришли к этому выводу самостоятельно.

Варианты посттренинга: 33 примера

Форматов, в которых вы можете проводить посттренинг, огромное количество. Я поделюсь с вами самыми основными.

1. Групповое домашнее задание

Участники тренинга совместно разрабатывают какой-либо проект, а потом защищают его в группе. В ней же присутствуют руководители сотрудников, которые дают оценку проекту и действиям участников. Привлечение бизнес-тренера к данной работе необязательно.

Пример:

Область применения: сервис

Решаемые задачи: закрепление необходимости индивидуального подхода к клиенту

Дополнительные результаты: разделение клиентов на группы, создание “рецептов общения” с представителем каждой группы.

Работа с тренинговыми эффектами на уровне: усвоение

Пример задания:

“Уважаемые коллеги! Вам предстоит разработать типологию клиентов вашей компании. Чтобы типология была единой, вы будете работать вместе. Для этого вы можете воспользоваться следующим алгоритмом:

Выделить критерии разделения на типы;

Описать отличительные черты каждого типа;

Описать правила экспресс-диагностики каждого типа;

Придумать название для каждого типа.

После того, как типология будет создана, вам будет необходимо разработать Банк рецептов взаимодействия с каждым типом, который должен включать:

Список действий, которые желательно совершать при работе с представителем данного типа;

Список действий, которые НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ нельзя совершать с представителем данного типа.

Срок выполнения задания – 2 недели”

2. Индивидуальное домашнее задание на закрепление материала

В этом случае можно воспользоваться Интернетом, и реализовать проект дистанционно. Каждый участник обучения получает от трех до пяти индивидуальных заданий, отчет по которым он должен предоставить бизнес-тренеру или руководителю в течение двух недель.

Проверив предоставленные отчеты, бизнес-тренер или руководитель дает обратную связь участникам в письменном виде, или на короткой встрече. В рамках такого формата вы можете организовать проведение предварительных консультаций – как в дистанционной, так и в очной форме.

Пример:

Область применения: продажи

Решаемые задачи: закрепление успеха в применении технологии продаж

Дополнительные результаты: привлечение новых клиентов

Работа с тренинговыми эффектами на уровнях: усвоение и результат

Описание задания:

“Уважаемые коллеги! Для выполнения этого задания проведите анализ успешной встречи с новым клиентом. После встречи ответьте на вопросы (в свободной форме):

Какие цели я ставил перед собой на этой встрече?

Каких целей (как мне кажется) хотел достичь клиент на этой встрече?

Какие реакции (действия) клиента я заметил?

Какие мои действия вызвали эти реакции?

Опишите результат встречи, сформулируйте выводы (в свободной форме) и пришлите нам.

Срок выполнения задания – 2 недели”.

Источник: https://dom-knig.com/book/r/165113/23

Как организовать посттренинговое сопровождение для сотрудников | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Почему посттренинг не работает

Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30 процентов от полученной информации. Советы, как разработать грамотную концепцию посттренингового сопровождения для сотрудников компании – в нашем материале.

Из этой статьи вы узнаете:

  • как понять, какие мероприятия посттренингового сопровождения организовать и через какое время после тренинга это лучше делать;
  • как с помощью простой анкеты с четырьмя утверждениями выяснить, по какой именно причине отдача от обучения ниже, чем хотелось бы;
  • как и зачем создавать базу ошибок и книгу достижений, откуда брать информацию, чтобы заносить в эти ресурсы;
  • изменять ли KPI сотрудника после обучения и как именно, чтобы это мотивировало сотрудника лучше усвоить материалы тренингов.

Руководство одной торговой компании давно было недовольно, как сторонние тренеры обучают ее сотрудников. А когда разразился кризис, проблема решилась сама собой: бюджет на обучение почти ликвидировали, обучать персонал стали своими силами.

Казалось бы, теперь поводов для недовольства не должно быть: обучают сотрудников свои эксперты и управленцы, которые отлично знают и специфику работы компании, и ее корпоративную культуру. Однако улучшение, если и появилось, то несущественное.

Руководители подразделений по-прежнему жаловались, что после обучения уровень подготовки сотрудников остается низким, это же подтверждали и результаты оценки.

На совещании у гендиректора затронули этот вопрос. Управленцы и эксперты, которые выступали в роли тренеров и лекторов, претензии в свой адрес отвергли: «Делаем все возможное, даем много практики, разжевываем все донельзя».

Тогда руководитель компании спросил, что думает по этому поводу HR-директор. Он предположил: «Вывод напрашивается сам собой: мы не помогаем сотрудникам закрепить материал, не мотивируем применять полученные знания в работе, не объясняем, как это делать.

Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30% от полученной информации».

В итоге решили, что нужно проводить посттренинговое сопровождение сотрудников.

Организовать процесс поручили HR-службе, но, кроме менеджера по обучению и HR-директора, в рабочую группу включили лекторов и тренеров (им еще предстоит работа), руководителей подразделений.

Гендиректор попросил главу службы персонала довести до него концепцию того, как будет проходить посттренинговое сопровождение.

Нелли МАВРИНА,

Директор по персоналу компании «АККОРД менеджмент групп»

После тренинга провожу контроль по реперным точкам или брифинги с сотрудниками

На мой взгляд, эффективный тренинг базируется на стандартах обслуживания и контроле. Под контролем я понимаю оценку поведения, действий и умений сотрудника. Например, после тренинга «Телефонный этикет» мы проводим ежедневный контроль.

На рабочем столе телефониста не должно быть посторонних предметов, еды, жвачки. Все номера телефонов на видном месте. Также контролируем записи в журнале просьб. И, наконец, смотрим, хотят ли менеджеры учитывать потребности клиентов. А после тренинга «Работа с жалобами» обсуждаем причины жалоб и решения.

Сотрудников спрашиваем: «А как бы Вы чувствовали себя на месте гостя?».

Выясните, в чем проблема – не понятна информация или неясно, что делать на практике. Метод «4 утверждения»

Предложите сотрудникам на последнем занятии или на следующий день после него заполнить анкету, которая состоит из четырех утверждений. Попросите выбрать и отметить то, которое наиболее близко им. Вот эти утверждения:

1. Я бы порекомендовал данный курс другим сотрудникам компании.

2. Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем).

3. Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний.

4. Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели.

Утверждения составлены так, что каждое является индикатором одной из проблем, которые возникают обычно у сотрудников после тренингов. Собрав анкеты, подсчитайте, какое утверждение сотрудники выбирали чаще всего. Так Вы поймете, в чем проблема. Если преобладает первое утверждение, слушатели запомнили мало информации.

Если второе – сотрудники не до конца поняли ту информацию, которую получили на тренинге. Чаще всего отмечали третье утверждение? Получается, люди разобрались в материале, хорошо его усвоили, но не знают, как применять на практике. Если чаще всего сотрудники выбирали четвертое утверждение, значит, они усвоили и теорию, и представляют, как ее применять на практике.

Посттренинговое сопровождение почти не требуется – только поддержка на практике.

Выяснив, в чем проблема, переходите к планированию мероприятий, которые позволят ее устранить.

Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,

руководитель проекта разработки электронных курсов компании Luxoft, кандидат психологических наук

После двухдневного тренинга по лидерству устраиваю посттренинговое сопровождение из шести этапов

Как только закончился тренинг, я даю участникам задания на проработку. Через две недели они решают тест. Затем в течение месяца проходят два следующих этапа.

Непосредственный руководитель проводит один-два сеанса наблюдения за работой сотрудников и заполняет чек-листы (индикаторы навыков). Эти результаты передаются тренинг-менеджеру. Группа собирается на посттренинг, который проводит тренер или руководитель, либо они совместно.

Участники задают вопросы, решают кейсы. Через две недели шестой этап – руководитель дает обратную связь по результатам развития.

Отталкиваясь от проблемы, выбирайте формат мероприятия

Нельзя планировать посттренинговое сопровождение по принципу «хорошо бы и это провести». Если, к примеру, выяснилось, что сотрудники, посещавшие тренинг, не запомнили львиную долю того, что им объясняли, то необходимо организовать мини-тренинги и мини-лекции.

А если, к примеру, сотрудники и запомнили, и уяснили информацию, но не знают, как ее применять, то нужны другие закрепляющие мероприятия – работа с наставником, круглые столы, в ходе которых происходит обмен опытом, реализация проектных заданий (какие мероприятия планировать в зависимости от проблемы, см. в таблице ниже).

Виды мероприятий по посттренинговому сопровождению в зависимости от того, какие задачи нужно решить

№УтверждениеЕсли сотрудник выбрал это утверждение, что это значитМетоды посттренингового сопровождения
1. Я бы порекомендовал данный курс другим сотрудникам компании Я удовлетворен тренингом, но я плохо усвоил новую информацию и слабо представляю себе, как ее применять на практике Мини-тренинг или мини-лекция
Самостоятельное чтение литературы
2. Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем) Я запомнил новую информацию, но не совсем понимаю ее Обсуждение кейсов
Использование тренажеров и симуляторов
Групповые дискуссии
3. Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний Я полностью усвоил новую информацию, но не знаю, как использовать ее на практике Индивидуальный план развития
Наставничество/менторство/коучинг/
4. Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели Я понимаю саму информацию и знаю, как использовать ее на практике Реализация проекта
Обучение коллег и новичков/Презентация результатов

Пример

Стремясь к тому, чтобы новые сотрудники после обучения как можно быстрее отрабатывали знания на практике, HR-директор производственного холдинга решил сразу приставлять к новичкам наставников. Так и поступили.

Однако оценка работы новичков, которую провели через три месяца, показала, что многие операции сотрудники по-прежнему не могли выполнять. Тогда Директор по персоналу пригласил на беседу наставников.

Те развели руками: «Никак не можем добиться, чтобы новички что-то поняли. Уровень подготовки у них очень низкий». Для новичков устроили тестирование. Выяснилось, что они почти ничего не помнили из того, чему их учили.

Проанализировав ситуацию, HR понял, что сначала надо помочь новичкам понять материал и усвоить его, а потом уж приставлять к наставникам. Иначе наставничество не имеет смысла.

Имейте в виду: все мероприятия по посттренинговому сопровождению можно разделить на обучающие – такие, которые способствуют лучшему усвоению, и поддерживающие – не позволяющие знаниям ухудшиться. Обучающие – это коучинг, наставничество, разбор трудных ситуаций, практические работы. Поддерживающие – обмен опытом, оценка персонала, консультации.

Считается, что активные действия по закреплению знаний и навыков, освоенных на тренинге, нужно начинать через 4-6 недель. Это объясняется тем, что 90% выученного материала забывается в течение 30 дней. Но многие специалисты по обучению уверяют: посттренинговое сопровождение начинается сразу после того, как закончился тренинг.

Сразу после тренинга: попросите обучившихся описать три навыка, которые они отработают

Так Вы побудите их еще раз прокрутить в голове новый материал. Зафиксируйте все, что напишут сотрудники.

Еще через два дня попросите каждого сотрудника, который прошел обучение, прислать Вам (или Вашему заму) на электронную почту список трех самых важных моментов, которые были на тренинге. По сути, Вы запросите то же самое, что и раньше. Станет ясно, не начали ли они уже забывать изученный материал.

Через неделю разошлите участникам посттренингового сопровождения информацию о том, какие важные моменты они выделили, какие три навыка наметили отработать. Так Вы подтолкнете сотрудников вспомнить о тренинге.

Обзванивайте бывших слушателей, ведите статистику изменений

Когда пройдет месяц с того момента, как закончится тренинг, сделайте обзвон тех, кто прошел обучение. Узнавайте, что сотрудники смогли реализовать в работе, насколько удачно.

Информацию проанализируйте и опубликуйте, предположим, на корпоративном сайте или разошлите всем участникам посттренинга на e-mail. Например, если Вы обучали менеджеров по продажам, отразите, какие методы работы они применяют, насколько снизилось количество жалоб, выросли ли продажи.

Это подстегнет работников серьезнее отнестись к внедрению новых техник продаж в работу, а также заставит еще раз обдумать услышанное на занятиях.

Дайте руководителям чек-листы, просите наблюдать и фиксировать, в чем проблемы

Чек-листы разработайте либо вместе с тренером, который проводил обучение, либо с руководителем.

Включите в него список компетенций, которые должны были развить сотрудники в результате тренинга, индикаторы, этап работы (процесс), где этот навык лучше всего заметен, шкалу баллов (см. ниже).

 Пусть руководитель поработает наблюдателем за своими подчиненными и тщательно фиксирует, какие новые навыки они демонстрируют, а какие – нет.

скачать полностью

Ольга ПЛАТОНОВА,

руководитель HR-агентства «АРТИЗАН», комиссар Европейской ассоциации обучения с лошадьми ЕАНАЕ

Дважды снимаем видео – на тренинге и после него, показываем участникам

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65645-qqe-15-m8-kak-organizovat-posttreningovoe-soprovojdenie

Мифы и правда о посттренинговом сопровождении

Почему посттренинг не работает

Вера Кобзева, в соавт. с Галиной Барановой

в журнале «Справочник по управлению персоналом», № 11, 2006 г.

Нередко от руководителей можно слышать упрек в адрес обучающих организаций, дескать, курс обучения персонала, в который вложены значительные средства, не принес положительных результатов для бизнеса. Однако заказчикам не стоит забывать, что бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность его отработать в ходе практического применения. А поможет в этом посттренинговое сопровождение.

Посттренинговое сопровождение

Кто проводит посттренинг

Для успеха посттренингового сопровождения нужны как минимум две ключевые фигуры: организатор, или администратор посттренингового процесса, и обучатель (назовем его так) – «мозговой центр», специалист, формирующий содержание, а возможно, и осуществляющий посттренинг.

    Обучатель – это специалист, который ведет процесс обучения: транслирует знания или создает условия для выработки деловых навыков. Например, бизнес-тренер, коуч, наставник, фасилитатор и др.

Проводить это мероприятие могут разные сотрудники: внутренний или внешний бизнес-тренер, представитель тренинговой компании, непосредственный руководитель тех, кто прошел обучение. Логично, если в качестве обучателя будет выступать специалист, который создавал и вел базовый тренинг.

Этот человек лучше, чем кто бы то ни было, знает сильные и слабые стороны участников. Он также может стать консультантом или экспертом по вопросу о том, какой именно нужен посттренинг.

Например, если в ходе основного обучения проявилась необходимость в создании внутрифирменных стандартов или оценке персонала, то тренер может не только привлечь внимание заказчика к этому, но и в дальнейшем участвовать в проработке указанных направлений.

Практика показывает, что по самым разным причинам бизнес-тренер, проводивший базовое обучение, не всегда может или хочет браться за посттренинг. В этом случае возникает необходимость выбора и подготовки обучателя.

Когда начать

Подходящий момент для начала программы посттренингового сопровождения – начало угасания эффекта от тренинга. Как показывает практика, 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней.

Поэтому целесообразно не позже, чем через 4–6 недель, начать активные действия по закреплению и усилению знаний и навыков, освоенных сотрудниками во время базового обучения.

Ранее это срока заниматься посттренинговым сопровождением не имеет смысла: людям необходимо дать время, чтобы разобраться в полученных знаниях, попрактиковаться в их применении.

Продолжительность программы

Посттренинг может быть разовой акцией или регулярным мероприятием, например, частью программы ежеквартальной оценки персонала. На его продолжительность влияют различные факторы:

  • нацеленность заказчика обучения на изменение методов, подходов, приемов работы персонала, т. е. повышение эффективности своих сотрудников;
  • бюджет компании на данные мероприятия;
  • уровень подготовки сотрудников по теме обучения, степень освоения ими тех навыков, которым был посвящен базовый тренинг;
  • особенности корпоративной культуры;
  • ситуация в сфере менеджмента в организации и пр.

Как выбрать программу

Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения – семинар, мастер-класс, углубленный тренинг; либо постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса.

Выбор посттренинга зависит от его целей. Важно помнить, что они должны быть: конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и определенны во времени. Цели могут быть, например, такими:

  • актуализация (напоминание) содержания базового бизнес-тренинга;
  • создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
  • закрепление и поддержание поведенческих изменений, произошедших после бизнес-тренинга;
  • внедрение наставничества и др.

Все перечисленное – это формулировки общих целей, лишь приближенные к описаниям эффективных целей.

Необходимые ресурсы

Посттренинговое сопровождение, как и любой другой проект, требует средств, времени и трудозатрат. Многие руководители организаций, принимая решение об обучении персонала и отказывая в проведении посттренинга, уверены, что главное – это финансы.

Однако опыт внедрения подобных программ в разных организациях в очередной раз убедил нас, что люди – это все же главный ресурс компании. Они могут оказаться как движущей силой, так и практически непреодолимым препятствием в развитии бизнеса. То же – и в отношении посттренинга.

Влияние человеческого фактора важно в ходе реализации всех его этапов, особенно, ключевого – разработки проекта, ведь в отсутствие идеи и внедрять нечего.

Здесь необходимо участие профессионалов, творческих, нестандартно мыслящих людей, способных четко сформулировать цели и задачи обучения с учетом особенностей организационной культуры, меняющейся рыночной ситуации, характеристик персонала и многого другого. средство careprost- для роста ресниц.

Если разработку посттренинга осуществляют сотрудники компании, то для некоторой ревизии предлагаемого проекта, получения взгляда со стороны, стоит воспользоваться услугами внешних специалистов.

Если же организацией такого рода обучения занимается тренинговая фирма, независимый консультант или тренер, то полезно провести презентацию проекта внутри компании для его осмысления, уточнения и корректировки, а также вовлечения персонала.

Выбор и разработка подходящего посттренинга требуют немало времени, также как и продвижение идеи в компании, и подготовка специалистов, которые будут его проводить. Кроме того, нужно «заложить» время и непосредственно на занятия сотрудников.

С другой стороны, поскольку сроки угасания эффекта от основного обучения известны, стоит учитывать этапы посттренингового сопровождения еще при планировании базовой программы.

Важно помнить: своевременное проведение посттренинга гарантирует, что полученные сотрудниками знания и навыки не будут забыты.

Теперь о деньгах. Финансирование посттренинговых проектов, по оценкам специалистов, соизмеримо с вложениями в основное обучение, а иногда становится и более затратным.

Если на посттренинге используются учебные видеофильмы бизнес-тематики, то их приобретение обойдется сегодня примерно в 600 долл. США; а цена фильма, снятого по заказу (на материале компании), – около 1000 долл. США за минуту.

Стоимость же одного тренингового дня для группы – 1–2 тыс. долл. США.

Проведение обучения в форме мини-лекции, семинара или тренинга следующего уровня – это такие же затраты, как и на базовые занятия.

Скажем, бюджет на мини-лекции в этом случае может включать: авторский гонорар разработчику, расходы на размножение или издание «Руководства (пособия) для обучателя», приобретение специальной литературы и материалов для проведения занятий, премирование или систематическую доплату для ведущих занятия. Дополнительно могут понадобиться средства на подготовку обучателей, если посттренинг проводится впервые.

А такие мероприятия, как внутрифирменная конференция, круглый стол или мастер-класс по обмену опытом, не требуют масштабного финансирования. Особенно, если организация и подготовка осуществляется службой персонала по своему плану работы.

Кроме перечисленных прямых затрат, необходимы еще и косвенные. Например, на продвижение идеи посттренинга и освещение его результатов во внутрифирменном издании. Экономия на подобных расходах в итоге может обернуться отсутствием прибыли от проведенного обучения.

Еще один «ресурс», крайне необходимый для успешности посттренинга, – это личный пример первого лица компании. Его воля, целеустремленность, видение картины будущего компании, умение понять и оценить то, что есть в настоящем, заинтересованность в применении полученных на тренинге навыков стимулируют активность и у его подчиненных – всего персонала организации.

“Вера Кобзева – с 1996 профессиональный бизнес-тренер управленческих и коммуникативных навыков. Изучить программы и выбрать тренинг Вы можете в разделе “Тренинги”.

Источник: http://www.kobzeva.ru/mify-i-pravda-o-posttreningovom-soprovozhdenii

Почему не работают тренинги и коучинг?

Почему посттренинг не работает

Почему не работают тренинги и коучинг?

Вы задавались когда-нибудь вопросом, почему, потратив столько денег на свое обучение и оплатив кучу денег за индивидуальные консультации, Вы так и не получили желаемых и ожидаемых Результатов?

А ведь все, что Вам говорили во время этих программ, было вроде красиво и правильно. И на первый взгляд — реалистично и применимо на практике. Только в Вашей практике, в Вашей жизни – это все в лучшем случае работало на 5-10%… Куда же девались остальные проценты?

Нет, я не буду сейчас ссылаться на принцип 80 на 20.

ПОЧЕМУ?

В нашем случае, даже если этот ответ логичный, он НЕ РЕШАЕТ проблемы!

Так почему же я заявляю, что…

Тренинги и Коучинг НЕ Эффективны?

И какое я имею право делать такое заявление?

Чуток из истории

Свой первый тренинг я провела в 1994 году. Сама. Нашла методичку о том, как разработать тренинг по навыкам предпринимательства для подростков и… В моей самой первой группе было 17 подростков – выпускников школы…

Затем была работа почти 7 лет в Британо-Бельгийской Тренинговой Компании, где все было очень серьезно. Это был период, когда я набирала свои знания по тренинговой методологии, развивала свои навыки.

На сегодняшний день, по моим подсчетам, я разработала более 50 тренинговых программ на самые разные темы: от стратегических аспектов ведения бизнеса до чисто прикладных вещей типа – навыки проведения собраний, навыки постановки целей и предоставления обратной связи…

Работа с крупнейшими корпорациями, встречи с интересными людьми во время программ — таков был результат моего «карьерного взлета».

Но!

С течением времени во мне стал накапливаться

внутренний протест…

Я видела, что Во время и сразу После проведения тренингов – участники были вдохновлены. Им нравилась программа, они говорили кучу приятностей…

Когда же я приезжала в следующий раз, через несколько месяцев, некоторые из них приветствовали меня с «виноватым видом», а некоторые старались просто незаметно прошмыгнуть мимо!

Лишь единицам, по моим наблюдениям, реально удавалось реализовать то, что они планировали во время тренингов.

Я ломала голову и пыталась что-то сделать: менять содержание, методологию программ, выходить на руководство, вносить предложения по изменениям и т.д. и т.п. Короче, я делала кучу дел, за которые мне никто не платил, так как ВАЖНО было знать, видеть, чувствовать, что моя работа дает результаты…Но они были не такими, каких хотелось бы…

В конце концов, после «внутренней ревизии» и долгих поисков я готова поделиться с Вами своими выводами 20-летней практики работы.

Есть 2 причины НЕ Эффективности тренингов и коучинга.

Почему не работают тренинги и коучинг? Две причины

ПЕРВАЯ причина связана с методологией этих развивающих подходов.

В тренингах (в первую очередь, бизнес-тренингах) – дается, ЧТО и КАК ДЕЛАТЬ?

Сам тренинговый формат, ограниченный своей темой и сроками проведения просто не позволяет проработать мотивационные аспекты: Почему именно ЭТОМУ человеку ЭТО Важно сделать?

Участники проходят программу и возвращаются в привычную среду, которая меньше всего на свете желает каких-либо изменений.

Сопротивление изменениям со стороны внешнего и внутреннего мира —  абсолютно нормальная и естественная реакция. В результате, знания о том, ЧТО делать и КАК превращаются в мертвый груз.

Который отягощает не только своим «объемом и весом», но еще и добавляет чувство вины и стыда: знаю, но не делаю.

В коучинговой методологии есть своя «заморочка», присущая и всем другим видам индивидуальной работы с клиентами. Во время индивидуальной работы у клиента (какое счастье!) появляется возможность «потрындеть» по поводу того, ЧТО БЫЛО или ЧТО БУДЕТ. Коуч с клиентом сидят и вместе расписывают гениальные планы.

Казалось бы, все готово – иди и делай! Но, как говорит неумолимая статистика, лишь 5 процентов населения способны на Легкое достижение целей (их называют людьми с врожденным позитивным мышлением).

Что происходит со всеми остальными 95%?

Они, как правило, сначала очень гордятся своими гениальными наработками, потом делают попытки их реализовать.

Потом, большая часть стесняется признаться коучу, что им нужна поддержка (пинок!) и на какое-то время они пропадают из поля зрения…
В конечном результате, эти люди застревают в своем внутреннем разговоре о собственной никчемности, хотя на людях продолжают ходить, выпятив грудь колесом…

Печально, правда?

Ну, а теперь по поводу ВТОРОЙ причины...

Она больше внутренняя. Она по поводу того, что большая часть людей не просто НЕ Умеет, но даже НЕ Подозревает о необходимости прорабатывать свое Желание Изменений.

И на тренингах, и во время коуч-сессий у людей формируется сильное Желание что-то изменить в своей деятельности, в жизни, в себе самом… Казалось бы, ведь это здорово!

Но именно это желание изменений и запускает все то, что мы называем ОТСУТСТВИЕМ РЕЗУЛЬТАТОВ. Именно эта внутренняя «закавыка» и провоцирует неэффективность тренинговой и коучинговой методологии.

Источник: http://proselfcoaching.com/blog/training-coaching-dont-work.html

Почему контроль времени не работает

Почему посттренинг не работает

Тайм-менеджмент обещает, что когда-нибудь мы наконец-то сможем контролировать свою жизнь. Однако чем эффективнее мы используем время, тем меньше у нас этого времени остаётся. Мы продолжаем катить в гору свой тяжёлый камень, как Сизиф, только теперь делаем это чуточку быстрее.

В ответ на всё возрастающие требования современной жизни мы пытаемся повысить свою эффективность. Учитывая, что продолжительность жизни составляет всего лишь примерно 4 000 недель, тревога из-за того, как мы используем это время, неизбежна.

Вопрос эффективного использования времени занимал ещё римских философов. Например, Сенека писал об этом в своём трактате «О скоротечности жизни».

Отве­дён­ное нам вре­мя про­ле­та­ет так ско­ро, что, за исклю­че­ни­ем раз­ве что немно­гих, мы ухо­дим из жиз­ни, ещё не успев к ней как сле­ду­ет под­го­то­вить­ся.

Сенека, римский философ-стоик

Сенека предлагал отказаться от погони за богатством и почётом и проводить дни в философских размышлениях.

Для современного же общества характерно ощущение, что мы обязаны стать как можно более продуктивными, даже если это не приносит нам обещанного избавления от стресса. Тайм-менеджмент обещает, что даже в условиях, когда больше всего ценится получение прибыли, всё-таки можно жить осмысленно и обрести душевный покой.

Быть постоянно высокоэффективным невозможно

Первым гуру тайм-менеджмента можно назвать американского инженера Фредерика Тейлора, которого в 1898 году наняла сталелитейная компания Bethlehem Steel для улучшения эффективности производства. Тейлор считается прародителем идеи о том, что личная продуктивность — решение проблемы дефицита времени.

Тейлор провёл эксперимент и предложил нескольким рабочим за дополнительную плату трудиться с максимальной скоростью. Их результаты оказались в четыре раза выше обычной нормы. Так Тейлор понял, что каждый рабочий в идеале должен переплавлять гораздо больше.

Но если раньше эффективность была в первую очередь способом убедить или заставить других людей выполнять большее количество работы за то же время, то сейчас мы сами навязываем себе такой образ жизни.

Эффективность обещает, что вы будете делать всё то же, что делаете сейчас, только лучше, дешевле и быстрее. Казалось бы, что может быть лучше? Только вот постоянно работать в таком режиме невозможно.

1. Мы больше устаём

Эксперимент Тейлора казался многообещающим, но на деле рабочие слишком уставали и через некоторое время совсем не могли справляться со своими обязанностями.

Практически все эксперты по тайм-менеджменту советуют вести подробные записи о том, как мы используем своё время, но это только усиливает ощущение, что время пролетает безвозвратно.

А чем больше мы думаем о долгосрочных целях, тем больше каждый день расстраиваемся, что ещё их не достигли.

Если всё-таки удаётся добиться одной цели, удовлетворение от этого проходит поразительно быстро, ведь сразу же пора ставить новую цель.

Нечто похожее произошло, когда широко распространились приборы, облегчающие жизнь домохозяек.

Казалось бы, теперь, чтобы постирать, не нужно весь день сгибаться над стиральной доской, а с пылесосом можно очистить ковёр всего за несколько минут.

Тем не менее у хозяек не появилось больше свободного времени. С повышением эффективности различных приборов повысились и принятые в обществе стандарты чистоты.

2. Мы не можем отдыхать

Нам начинает казаться, что и свободное время мы должны проводить продуктивно.

Мы путешествуем не из любви ко всему новому, а чтобы пополнить свою копилку впечатлений или снять фотографии для своего профиля в Instagram. Мы бегаем, чтобы улучшить здоровье, а не просто ради удовольствия от движения. Мы занимаемся с детьми, думая, каких успешных людей из них вырастим.

Мы все теперь читаем, чтобы получить от книги выгоду, ходим на конференции, чтобы заводить новые контакты и заключать сделки, а если и остаёмся в выходные дома, то только чтобы заняться ремонтом.

Уолтер Керр, театральный критик

Сам отдых в культуре, где все помешаны на продуктивности, расценивается как возможность восстановить силы, чтобы после этого больше работать.

Смиритесь с тем, что нельзя всё время быть продуктивным. Вы можете отказываться от возможностей, разочаровывать других и не заканчивать дела. Вы не обязаны зарабатывать всё больше и больше денег, достигать всё больших и больших целей и реализовывать свой потенциал во всех областях.

3. Мы не можем творить

Чрезмерная эффективность вредит бизнесу.

Известный американский консультант по программной инженерии Том Демарко ещё в 1980-х утверждал, что не стоит ограничивать сотрудников жёсткими временными рамками. По его мнению, нужно не зацикливаться на эффективном использовании времени, а, наоборот, давать больше послаблений.

Хорошие идеи не возникают, когда вы чувствуете себя под дулом пистолета. Сама мысль о том, что время ограничено, вызывает тревогу и отрицательно сказывается на результатах работы.

4. Мы не готовы к внезапностям

Демарко считает, что любое повышение продуктивности неизбежно требует уступок и компромиссов. Мы избавляемся от неиспользуемого времени, но вместе с этим и от его плюсов.

Хороший пример — визит к врачу. Чем эффективнее врач расходует своё время, тем плотнее будет его график. Скорее всего, вам придётся дольше сидеть в очереди, потому что приём предыдущего пациента затянется.

Похожая ситуация возникает, когда компании пытаются сократить расходы и максимально повысить эффективность своих сотрудников. Чем тщательнее будет распланировано их время, тем хуже они будут реагировать на внезапные задачи. Повысить скорость реагирования можно, просто включив свободное время в распорядок.

Чем ближе к тайм-менеджменту, тем дальше от себя

За нашим стремлением контролировать время скрывается извечный мотив — страх смерти. Неудивительно, что нас так притягивает проблема эффективного использования времени. Если бы мы её разрешили, нам удалось бы избежать чувства, что «мы уходим из жизни, ещё не успев к ней как следует подготовиться».

Однако современный энтузиазм по отношению к личной продуктивности зашёл значительно дальше. Нам кажется, если мы найдём подходящие методики и научимся контролировать себя, то сможем стать счастливыми.

Мы верим, что наша продуктивность зависит только от нас самих. Это очень удобный образ мышления с точки зрения тех, кто получает выгоду от того, что мы больше работаем и больше тратим.

Когда каждая минута распланирована, просто не остаётся времени задуматься, правильно ли мы живём.

Личная продуктивность представляется как лекарство от постоянной занятости, хотя на самом деле это, скорее, просто ещё одна форма занятости. Поэтому она выполняет ту же психологическую функцию, что и занятость: отвлекать нас, чтобы мы не задавались экзистенциальными вопросами.

Источник: https://lifehacker.ru/time-management-is-ruining-lives/

Психодоктор
Добавить комментарий